viernes, 2 de noviembre de 2012
miércoles, 31 de octubre de 2012
miércoles, 24 de octubre de 2012
CUADRO COMPARATIVO
MODELO DE RUSSEL ACKOFF.
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MODELO DE FRED R. DAVID
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MODELO DE H. IGOR ANSOFF
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MODELO DE MICHAEL E. PORTER
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*Cambios en forma global y no
parcial.
*Planeación
Principios:
*Participativo: participación en el
proceso de la planeación
*Continuidad: los eventos no pueden
ser pronosticados con exactitud.
*Holísticos: coordinación e
integración simultanea para mejores resultados.
Fases del modelo de
planeación:
*Formulación de la problemática:
amenazas y oportunidades
*Análisis de sistemas: estado de la
empresa.
*Análisis de las obstrucciones:
Identificación y definición de las trabas que impiden el desarrollo
*Preparación de proyecciones de
referencia: suposiciones de las expectativas y proyecciones.
*Planeación de los fines: Se diseña
el futuro más deseable a través de las metas, los objetivos y los ideales
* Planeación de los medios: medios
para aproximarse al futuro deseado
* Planeación de los recursos:
Cuales recursos se requerirán y como se obtendrán?
* Diseño de la implantación y
el control: retroalimentación a través de la vigilancia de la organización y
su medio ambiente.
* El sistema y su medio
ambiente:El futuro depende mas de lo que hace ahora e hizo en el pasado.
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*Enfoque objetivo y sistemático
para la toma de decisiones
* Información cuantitativa y
cualitativa para tomar decisiones:
Etapas toma decisiones:
*Formulación de las estrategias:
Investigación, análisis y toma de decisiones.
*Ejecución de estrategias: fijación
metas, políticas y asignación recursos.
*Evaluación de las estrategias:
análisis factores internos y externos, medición de desempeño, medidas
correctivas.
* Crecimiento general y
global de la organización
Pasos modelo de gerencia
estratégica:
*Identificar estrategias, objetivos
y misiones actuales
*Auditoria externa: tendencias
sociales, políticas, económicas, tecnológicas, competitivas.
*Auditoria gerencial:
planificación, organización,
motivación y selección de personal
*Evaluación del factor interno
mediante una matriz que resume las debilidades y fortalezas más importantes
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* Acercamiento sistemático para la
toma de decisiones estratégicas
Modelo:
*Medio ambiente: evolución
histórica de las organizaciones
*Evaluación de los sistemas de
respuesta: (Administración por control del desempeño, extrapolación, por
anticipación y a través de la flexibilidad:
*Postura estrategia: proceso de
cambio en que la organización va de un estado E1 a un estado E2 es
imprescindible que también lo haga la estrategia de la organización, sus
habilidades funcionales y las de la administración general.
* El sistema de administración de
eventos estratégicos: vigilancia constante de los hechos tanto adentro como
afuera de la organización, que impacten en las habilidades y logros de la
empresa.
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*Análisis competitivo, en la
estrategia de la empresa, finanzas corporativas, comercialización y análisis
del mercado de valores.
* De los objetivos de la empresa
dependen las políticas para acertar en la selección de la estrategia y
desarrollar la estrategia competitiva.
*La estrategia competitiva depende
de factores internos (fortalezas y debilidades de los ejecutivos) y de
factores externos a la empresa (oportunidades y amenazas económicas y
técnicas)
* Relaciona a una empresa con su
medio ambiente
*La amenaza del ingreso: barreras
de entrada presentes en los grupos estratégicos
*La intensidad de la rivalidad
entre los competidores: competencia de precios, publicidad, introducción de
nuevos productos e incremento en el servicio al cliente.
*Presión de productos sustitutos
*Poder de negociación de los
proveedores: Son reflejo de lo que hacen poderosos a los compradores
Enfoques:
*Posicionamiento
*Equilibrio
*Tomar ventajas de cambio
*Estrategias de diversificación
*Liderazgo en costos
*Diferenciación
*Enfoque o alta segmentación
*Objetivos futuros
*Supuestos
*Estrategia actual de la competencia
*Recursos de la competencia
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domingo, 7 de octubre de 2012
INDUSTRIA NUEVO MILENIO TRES ESQUINAS
La división de Mercadeo ha detectado según estudio que el RON DRY, solo lo consume el 5% de la población femenina.; Situación esta preocupante ya que ellas tienen la influencia de compra en la linea de licores del 75% .
Aplicar estrategia para lograr un ioncremento del 30% en el 2013 de consumo de licor de nuestra empresa.
LA ESTRATEGIA DEL SABOR
Nuestra estrategia será, el identificar por medio de encuestas o entrevistas el porque cierta cantidad de mujeres no toman esta clase de licor y con cuales ellas se identifican.
Asi mismo con una pequeña estrategia dar a probar el producto y asi saber inmediatemente las opiniones y preferencias respecto a su sabor, esta se realizará en puntos de ventas estrategicos, almacenes de cadena, bares y discotecas; de esta manera lograriamos interactuar mas directamente con ellas y escuchar todas sus sugerencias.
Yalineth Figueroa
Jhuliana Perea
Admon de Empresas
Aplicar estrategia para lograr un ioncremento del 30% en el 2013 de consumo de licor de nuestra empresa.
LA ESTRATEGIA DEL SABOR
Nuestra estrategia será, el identificar por medio de encuestas o entrevistas el porque cierta cantidad de mujeres no toman esta clase de licor y con cuales ellas se identifican.
Asi mismo con una pequeña estrategia dar a probar el producto y asi saber inmediatemente las opiniones y preferencias respecto a su sabor, esta se realizará en puntos de ventas estrategicos, almacenes de cadena, bares y discotecas; de esta manera lograriamos interactuar mas directamente con ellas y escuchar todas sus sugerencias.
Yalineth Figueroa
Jhuliana Perea
Admon de Empresas
viernes, 31 de agosto de 2012
Secretos de Abril
ESTRATEGIA DE VENTA
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jueves, 16 de agosto de 2012
PLANEACION ESTRATEGICA
El plan estratégico es un documento en el que los
responsables de una organización(empresarial,
institucional, no gubernamental, deportiva,...) reflejan cual será la
estrategia a seguir por su compañía en el medio plazo.
Por ello, un plan estratégico se establece generalmente con una vigencia
que oscila entre 1 y 5 años (por lo general, 3 años).
Un plan estratégico es cuantitativo, manifiesto y temporal.
Es cuantitativo porque indica los objetivos numéricos de la compañía.
Es manifiesto porque especifica unas políticas y
unas líneas de actuación para conseguir esos objetivos. Finalmente, es temporal
porque establece unos intervalos de tiempo, concretos y explícitos, que deben
ser cumplidos por la organización para
que la puesta en práctica del plan
sea exitosa.
Suele ser común, en el ámbito de los negocios,
complementar un plan estratégico empresarial con uno o varios planes operativos.
También en el ámbito de la administración de empresas es posible referirse a la
"consistencia estratégica". De acuerdo con Arieu (2007), "existe
consistencia estratégica cuando las acciones de una organización son coherentes
con las expectativas de la Dirección, y éstas a su vez lo son con el mercado y
su entorno".
Etapas
Un plan estratégico se compone en general de varias
etapas:
Etapa 1: Análisis de la
situación.
Permite conocer la realidad en la cual opera la
organización.
Etapa 2: Diagnóstico de la
situación.
Permite conocer las condiciones actuales en las que
desempeña la organización, para ello es necesario e la actual situación (tanto
dentro como fuera de la empresa).
Etapa 3: Declaración de
objetivos estratégicos.
Los Objetivos estratégicos son los puntos futuros
debidamente cuantificables, medibles y reales; puestos que luego han de ser
medidos.
Etapa 4: Estrategias
corporativas.
Las estrategias corporativas responden a la
necesidad de las empresas e instituciones para responder a las necesidades del
mercado (interno y externo), para poder "jugar" adecuadamente,
mediante "fichas" y "jugadas" correctas, en los tiempos y
condiciones correctas.
Etapa 5: Planes de
actuación.
La pauta o plan que integra los objetivos, las
políticas y la secuencia de acciones principales de una organización en todo
coherente.
Etapa 6: Seguimiento.
El Seguimiento permite "controlar" la
evolución de la aplicación de las estrategias corporativas en las Empresas u
organizaciones; es decir, el seguimiento permite conocer la manera en que se
viene aplicando y desarrollando las estrategias y actuaciones de la empresa;
para evitar sorpresas finales, que puedan difícilmente ser resarcidas.
Etapa 7: Evaluación.
La
evaluación es el proceso que permite medir los resultados, y ver como estos van
cumpliendo los objetivos planteados. La evaluación permite hacer un
"corte" en un cierto tiempo y comparar el objetivo planteado con la
realidad. Existe para ello una amplia variedad de herramientas. Y es posible
confundirlo con otros términos como el de organizar, elaborar proyecto etc.
OBJETIVOS ESTRATEGICOS
“Determinación de Objetivos Estratégicos
Son los logros que la organización quiere alcanzar en un plazo determinado. Deben guardar coherencia con la misión y con el análisis externo e interno.
Si se ha logrado un buen listado de las debilidades y fortalezas de la institución, junto con las oportunidades y amenazas que presenta el entorno, su análisis combinado puede entregar un adecuado panorama dentro del cual determinar los objetivos estratégicos.
Matriz De Análisis FODA
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OPORTUNIDADES |
AMENAZAS |
|
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FORTALEZAS |
Potencialidades |
Riesgos |
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DEBILIDADES |
Desafíos |
Limitaciones |
Las potencialidades, surgidas de la combinación de fortalezas con oportunidades señalan las líneas de acción más prometedoras para la organización.
Las limitaciones, determinadas por una combinación de debilidades y amenazas, colocan una seria advertencia, mientras que los riesgos y los desafíos, determinados por su correspondiente combinación de factores, exigirán una cuidadosa consideración a la hora de marcar el rumbo que la organización deberá asumir hacia el futuro deseable.
Existe una diferencia entre el estado presente y el estado deseado de la organización, por lo que la determinación de los objetivos va a implicar cambios y transformaciones para algunas de sus áreas, y estabilización o consolidación para otras.
Los objetivos estratégicos surgen como respuesta a una pregunta esencial:
|
¿Qué
debemos lograr en el corto mediano y largo plazo para que la organización
tenga un accionar coherente con su misión?
|
En el diseño de
objetivos estratégicos se pueden identificar algunos énfasis que van a
condicionar las definiciones que se alcanzan:
La orientación estratégica
Da cuenta de los distintos énfasis que pueden tener las propuestas de transformación, por ejemplo: hacia los intereses de los usuarios, a mejorar la imagen corporativa, a adicionar recursos, a mejorar la gestión, u otros.
Las actitudes hacia el cambio
Considerando como parte del proceso el tipo de reformas que impongan los cambios en el entorno o, por el contrario, el afianzamiento de la situación presente. En este caso influye su "condición cultural" con respecto al cambio.
La amplitud estratégica
O variedad de elementos a considerar en el proceso. Se puede centrar la atención en un aspecto más significativo, como la introducción de nuevas tecnologías o la capacitación del personal; ello permitiría mayor profundidad en su intervención. O bien se puede considerar una diversidad de intereses, que determine acciones más leves en cada una de ellas.
PLAN DE ACCION
Un plan de
acción es un tipo de plan
que prioriza las iniciativas más importantes para cumplir con ciertos
objetivos y metas. De esta manera, un plan de acción se constituye como una
especie de guía que brinda un marco o una estructura a la hora de llevar a cabo
un proyecto.
Dentro de una empresa, un plan de acción puede
involucrar a distintos departamentos y áreas. El plan establece quiénes serán
los responsables que se encargarán de su cumplimiento en tiempo y forma.
Por lo general, también incluye algún mecanismo o método de seguimiento y control,
para que estos responsables puedan analizar si las acciones siguen el camino
correcto.
El plan de
acción propone una forma de alcanzar los objetivos estratégicos que ya
fueron establecidos con anterioridad. Supone el paso previo a la ejecución
efectiva de una idea o propuesta.
Estos planes no
sólo deben incluir qué cosas quieren hacerse y cómo; también deben considerar
las posibles restricciones, las consecuencias de las acciones y las futuras
revisiones que puedan ser necesarias.
El control
del plan de acción tiene que realizarse tanto durante su desarrollo como al
final. Al realizar un control en medio del plan, el responsable tiene la
oportunidad de corregir las cuestiones que no están saliendo de acuerdo a lo
esperado. En cuanto al control tras su finalización, el objetivo es establecer
un balance y confirmar si los objetivos planeados han sido cumplidos.
Un ejecutivo o
dirigente que se maneja sin un plan de acción perderá tiempo ya que
necesitará examinar cada paso para descubrir si marcha en la dirección correcta
miércoles, 15 de agosto de 2012
Direccionamiento Estrategico
DIRECCIONAMIENTO ESTRATEGICO
Aqui una pequeña definicion de lo que es el Direccionamiento Estrategico
El “Direccionamiento Estratégico”
es una disciplina que integra varias estrategias, que incorporan diversas
tácticas. El conocimiento,
fundamentado en información de LA REALIDAD y en la reflexión sobre las
circunstancias presentes y
previsibles, coadyuva a la definición de la “Dirección Estratégica” en un
proceso
conocido como “Planeamiento
Estratégico”, que compila tres estrategias fundamentales, interrelacionadas: a)
La Estrategia Corporativa, b) La Estrategia de
Mercadeo y c) La Estrategia Operativa o de Competitividad.
Para comenzar este módulo, que seguramente será de gran aprovechamiento para aquellos que estamos estudiando Administracion de Empresas, y que en sus proyectos este, el de liderar una.. mencionemos algunos términos que son sumamente importantes para emprender o desarrollar una estrategia..
En primera instancia, podemos mencionar
Diagnostico Estrategico:
¿ Que es?
Diagnóstico Estratégico se alimenta de todas
las reflexiones anteriores y constituye su salida y finalidad.
Se orienta a precisar las Fuerzas y
Debilidades de los cinco recursos fundamentales de la empresa: humanos,
financieros, tecnológicos, productivos y comerciales; este es el objetivo del
Diagnóstico Interno. También permite estimar la importancia de dichas Fuerzas y
Debilidades a través de las Amenazas y Oportunidades que provienen del entorno,
para esto se realiza el Diagnóstico Externo.
“El enfoque clásico ha conducido demasiadas
veces a separar estos dos diagnósticos, el interno y el externo, que, sin
embargo, carecen de sentido si no se contemplan interrelacionados” (Godet, p.
60) En efecto, son las amenazas y las oportunidades quienes dan a cada
debilidad o fuerza toda su importancia. Durante la reflexión estratégica es
común que experimentemos la natural necesidad de alternar uno y otro supliendo
los requerimientos de información que se plantean de continuo.
Diagnóstico Interno: fuerzas y debilidades
El diagnóstico interno se impone de comienzo
antes que el diagnóstico externo. Para preguntarnos con inteligencia acerca de
los cambios en el entorno que nos afectan primero hemos de conocer a fondo
nuestras capacidades. Por esto el proceso estratégico se inicia con las fuerzas
y debilidades del Árbol de Competencias.
Diagnóstico Externo: amenazas y oportunidades
Para este diagnóstico nos valemos del estudio
de escenarios futuros (Análisis Morfológico) así como de una revisión cuidadosa
del Entorno Estratégico actual.
Este entorno usualmente se divide en dos para
facilitar el trabajo: el Entorno Competitivo Inmediato, que abarca entre sus
actores a quienes compiten por el mismo mercado, proveedores, clientes,
entrantes potenciales y los productores de sustitutos (repitiendo las Cinco
Fuerzas de M. E. Porter, 1985) y por otra parte el Entorno General, cuyos
actores son los Organismos Rectores, Ministerios Ramales, la Banca, y cualquier
institución con la suficiente autoridad como para vernos condicionados por
ella.
De hacer bien estos diagnósticos
encontraremos una serie de oportunidades a corto, mediano y largo plazo que nos
aporta el exterior (atractivo estructural del sector) y son susceptibles de ser
aprovechadas por la empresa en base a sus recursos y capacidades dinámicas
actuales. También avistaremos los peligros planteados por tendencias del
entorno que conducirán, si no se acometen acciones adecuadas, a la pérdida de
posición en el mercado.
Ya sabemos cuál es nuestro oficio, nuestros
puntos fuertes en el mercado actual, nuestra capacidad de respuesta, los
“frentes de batalla” donde actuamos y actuaremos, cómo se comporta el mercado y
cuáles serán las condiciones futuras más probables. Estamos en condiciones de
hacer un Balance de Fuerzas y comenzar a pensar el despliegue de la estrategia.
Mas de Diagnostico estrategico
http://www.gerencie.com/diagnostico-estrategico-organizacional.html
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